En el ámbito público hay un reflejo casi automático: cuando un proyecto, una política o una comunicación afecta a varios actores con intereses distintos, se asume que la situación es de confrontación. Que alguien ganará y alguien perderá. Y se entra en la negociación a defender posiciones, no a explorar acuerdos.

El problema no es que la confrontación sea imposible. Lo es, a veces. El problema es que asumirla de entrada elimina toda la zona posible donde podía haber acuerdo. Y, en relaciones institucionales que duran décadas, ese error no se paga una vez: se paga cada vez que vuelva a haber que negociar con el mismo actor.

La trampa de la suma cero por defecto

Cuando dos áreas de una administración compiten por presupuesto, cuando un proyecto requiere coordinación con un actor del sector privado, cuando una política pública tiene que pasar el filtro de un grupo de interés organizado, la lectura habitual es: si uno gana, otro pierde. Esa lectura simplifica la conversación, pero también la empobrece.

En la mayoría de casos reales que hemos visto, había una tercera vía que ninguna de las partes había explorado porque las dos llegaron a la mesa con la respuesta antes que con la pregunta: cada una sabía qué quería conseguir y entró a defenderlo. Nadie preguntó qué necesitaba realmente la otra, ni si lo que ambas pedían eran las únicas formas posibles de cubrir esas necesidades.

La pregunta más infrautilizada en negociación institucional no es "qué pides", es "qué necesitas resolver".

Por qué la mentalidad ganar-ganar es difícil en entornos públicos

No es una cuestión de buena voluntad. Hay tres factores estructurales que empujan a las negociaciones públicas hacia la confrontación, aunque nadie quiera:

  1. El ciclo político corto. Quien negocia necesita mostrar victorias visibles antes del próximo hito electoral o presupuestario. Un acuerdo equilibrado es menos vistoso que una victoria parcial.
  2. La trazabilidad pública de las concesiones. En un entorno donde toda decisión deja huella, ceder algo cuesta más que en el sector privado, porque la concesión queda escrita y puede ser usada en el futuro.
  3. La rotación de interlocutores. Quien firma un acuerdo hoy puede no estar al cargo dentro de dieciocho meses. Eso debilita los incentivos a buscar acuerdos de largo plazo.

Reconocer estos factores no los elimina, pero permite diseñar negociaciones que los compensen: documentar el acuerdo en términos institucionales (no personales), buscar ganancias también en plazos cortos (no solo simbólicas) y construir mecanismos de continuidad que sobrevivan al cambio de interlocutor.

Cómo se prepara una negociación que no parte de suma cero

En nuestra práctica, las negociaciones que producen acuerdos duraderos comparten tres elementos de preparación:

Tres preparativos imprescindibles

  • Mapa de intereses, no de posiciones: antes de la reunión, listar qué necesita resolver realmente cada parte, no qué dice que quiere conseguir.
  • Zona de acuerdo posible (ZOPA) explícita: identificar el espacio donde podría haber un sí mutuo antes de entrar a discutir cifras o condiciones.
  • Mejor alternativa al no acuerdo: tener clara la BATNA propia y, en lo posible, la de la otra parte. Sin eso, cualquier concesión es invisible.

El papel de la comunicación en la negociación

La negociación no termina en la mesa: continúa en cómo se comunica el acuerdo a las propias audiencias. Un acuerdo bien negociado pero mal comunicado se erosiona en semanas. Un acuerdo razonable bien comunicado se sostiene en el tiempo aunque ninguna parte haya conseguido el ideal que pedía.

Aquí es donde la función de comunicación de una organización pública debería integrarse con la función de relación institucional. En la práctica, lo más común es que estén desconectadas: relación institucional negocia, comunicación se entera después y tiene que justificar el resultado con lo que pilla. Eso es un fallo de arquitectura organizacional, no de talento.

Cuándo sí tiene sentido la confrontación

Hay casos donde el juego es genuinamente de suma cero: cuando hay un recurso indivisible, cuando una parte actúa de mala fe, cuando el conflicto de valores es profundo. En esos casos, intentar forzar un ganar-ganar es ingenuo y, a veces, irresponsable. La cuestión no es nunca confrontar: es no asumir la confrontación por defecto antes de explorar las alternativas.

El criterio práctico que aplicamos: antes de entrar en una negociación en clave confrontativa, escribir una página explicando por qué no es posible un acuerdo mutuamente aceptable. Si esa página no se puede escribir con argumentos sólidos, probablemente el juego no era de suma cero. Solo se había leído así.

Si tu organización entra en sus negociaciones institucionales con la respuesta antes que con la pregunta, ese es exactamente el cambio de marco en el que podemos trabajar.

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Conclusión

La negociación con stakeholders públicos no se vuelve más fácil cuando se entra en clave de confrontación. Se vuelve más predecible, más erosionante y más cara. Cada acuerdo perdido por una mala lectura inicial deja un coste que se acumula en la siguiente conversación con el mismo actor.

El cambio no es de actitud: es de método. Mapear intereses antes que posiciones, identificar la zona posible de acuerdo, comunicar el resultado con la misma seriedad con la que se negoció. Eso es lo que diferencia a las organizaciones que construyen relaciones institucionales duraderas de las que se queman a sí mismas negociación tras negociación.